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我国机械制造企业缺乏行之有效的成本管理体制

我国机械制造企业缺乏行之有效的成本管理体制

    企业缺乏行之有效的成本管理体制的具体体现及危害性

    1、放眼粗放式经营采用模糊化管理

    目前的小型制造企业大多是一些个体作坊,企业主为了节约资金,招聘的职工多半是一些半青半黄的社会闲散人员,这些临时抱佛脚的瓦合之众缺乏稳定性。在靠提高操作技能难见成效的情况下,企业主只能通过加班加点等落后方式创造赢利。由于人才匮乏职工素质偏低,复杂的管理制度操作起来困难较大,而模糊化管理不需要动脑筋,操作简便,谁都能干。这样的企业对会计人员的素质要求也比较低,只要能简单地进行会计核算和成本计算即可,根本谈不上什么成本管理,因此形成的成本资料更无准确性可言。

    有些中型企业虽然有一些管理制度,但由于存在着人情上岗因素,又缺乏必要的专业技能培训,配备的人员业务素质较低,又缺乏必要的敬业精神,复杂的操作同样难于胜任。整张领用的钢板或者整根领用的型材未用完的余料不知道做退库入账,无法使用的边角废料不知道在账面上做回收处理,这样就把整张钢板或者整根型材全部进入了所投产品的成本,同时形成了账外物资。这样形成的成本资料能有什么利用价值呢总之粗放式经营和模糊化管理是行不通的,只有在精细化管理的基础上,健全各项管理制度和资料数据,用来指导生产过程,企业才能获得长足发展。

    2、用材料采购定额控制材料费用

    材料采购定额是按照图纸设计和生产工艺要求采购材料的预算指标,实际上只是采购环节安排资金支出预算的数据来源。完善的采购定额为采购成本的控制起着关键的把关作用,在一定程度上杜绝了采购浪费。如果用材料采购定额控制材料费用,生产余料和边角废料全部进入了生产成本,必然造成定额标准偏大,根本不可能达到控制材料耗费的效果,用材料采购定额控制材料费用正是模糊化管理指导生产的具体体现,简直是画蛇添足。

    只有用准确科学的材料消耗定额指标控制生产用料过程,才能大大降低实际耗用量,达到控制材料费用的目的。因为材料消耗定额是按照图纸设计和生产工艺要求,准确使用材料进行生产应当耗用的材料数量和金额。某种产品领用的未用完的余料和边角废料在账面上分别作退库和回收处理,从而把这部分材料费用排除在该产品的成本定额中。某种产品所耗用的钢材定额总量就是图纸和工艺上的净重。我们可以这样来比较材料采购定额和材料消耗定额。如果一种产品需要某种规格的钢板耗用量折合成数量是4.25张,库存还有大约0.75张,理论上应该采购3.5张,实际上半张板是没法订货的,因此采购定额必须做4张板。在金额上材料采购定额是含税价,而材料消耗定额是不含税价。由此可见材料采购定额必然大大高于材料消耗定额。

    3、将材料采购权下放给二级经营实体

    有的企业为了推进二级经营实体作为市场主体,将材料采购权下放给二级经营实体,准许它们根据生产需要自行采购,这种分散采购管理体制存在着很大的隐患:

    (1)分散采购必然造成批量减少,从而导致采购价格上升和企业整体的材料成本攀升。(2)二级实体缺乏内部控制体系,很容易形成商业腐败。

    4、工时定额标准远远偏离实际工时,难于有效地控制人工成本和实现生产提速

    有些企业只把工时定额当成分解工作量、确定一线职工收入分配的定量指标,而忽视了它的控制实际人工耗费、实现生产提速的功能。职工生产积极性调动不起来,不是想法修改单位工时工资标准,而是加大定额工时,致使定额工时越来越大,以至于定额工时和实际工时的比率高达300﹪,个别企业甚至达到400﹪—500﹪,这样的定额工时标准怎么能起到控制人工成本和实现生产提速的作用呢笔者认为定额工时是在正常的生产环境条件下,技术水平和操作素质良好的熟练工人完成某项作业应该耗费的劳动时间。定额工时标准应该以这些熟练工人的平均实际工时做为基准上下波动,定额工时标准和这部分职工的平均实际工时的比率维持在90﹪—110﹪之间。定额工时标准不能定得太过苛刻,如果大部分熟练工人经过努力都不能完成的话,必然挫伤职工的生产积极性和创造力,容易形成“破罐子破摔”,起不到奖励先进、提高操作技能、发挥生产积极性和创造力的作用,不利于实现生产提速。反之定额工时标准定得太过宽松的话,大部分职工不费吹灰之力就能完成,职工就会丧失学习技术提高操作技能力的动力。这样的话,同样起不到实现生产提速目标的作用。这就象众多动物抢夺树上吊肉的**一样,肉钩的高度要有一个平衡点。

    在这个平衡点的基础上制定出定额工时标准后,一般情况下不要随意调整,只有在生产工艺发生改变或者确信整体操作水平大幅度提升时,才能酌情调整,并且要确保标准调整不改变责任工资的水平。比如说降低定额工时标准后,提高奖惩比例等。

    5、只考核车间领导,不考核生产班组和一线操作人员

    车间领导是生产任务的组织者,生产班组和一线操作人员是生产任务的完成者。车间领导的业绩取决于生产班组和一线操作人员的工作效率和效果,他们的目标是统一的,他们在行动中扮演的角色犹如人体的左右手,需要团结协作。生产班组和一线操作人员既有获取收入的权利,又应承担一定的责任。如果只考核车间,不考核生产班组和一线操作人员,必然形成车间领导着急上火,生产班组和一线操作人员无动于衷的尴尬局面,犹如只用左手干活,闲着右手一般。最终造成生产进度的耽误,招致车间领导和普通工人双方利益同时受损。只有将车间的生产目标层层分解分配到班组落实到个人,从上到下拧成一股绳,才能在车间内部形成“人人关心成本,人人节约费用”的主人翁意识。

    6、辅助工种缺乏考核责任制,容易形成吃大锅饭的局面

    辅助工种是车间内部不可缺少的一支重要力量。但是由于个体之间在技术水平和工作态度等方面存在着一定的差异,因此他们对企业所做的贡献大小也存在一定差距。如果只实行岗位工资制度,不按工作质量和数量进行考核,必然形成吃大锅饭的局面,在一定程度上抑制了他们的聪明才智和积极性的发挥。

    总之,机械制造企业要想打造成“航空母舰”必须从基础抓起,建立行之有效的成本管理体制。